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De la reacción urgente a la acción inteligente: cómo ajustar para crecer

De la reacción urgente a la acción inteligente: cómo ajustar para crecer
La reacción tardía o exagerada deriva en recortes indiscriminados y sangrientos, empujados por la urgencia, con impacto negativo a largo
Por Alejandro Zappe y Alejandro Figini*
13.11.2019 08.49hs Management

Los que vivimos en Argentina sufrimos cada tanto crisis recurrentes que nos obligan a replantear el negocio. Algunos se empecinan en mantener su cuota de mercado buscando sostener el volumen de ventas reteniendo a los clientes, o intentando incluso acceder a nuevos clientes, castigando aún más la situación financiera y el nivel de exposición de la empresa.

La reacción tardía o exagerada por el temor a la crisis, deriva en recortes indiscriminados y sangrientos, empujados por la urgencia, con impacto negativo a largo plazo en el valor de la empresa.

Cuando la economía se reduce prácticamente no hay nada que podamos hacer desde la microeconomía de la empresa para revertir la caída. Por eso, es vital leer las señales con anticipación y prepararse.

Puede ser una excelente oportunidad para repensar la estructura de costos y gastos y rentabilizar la empresa, alcanzando un nuevo punto de equilibrio para ajustarse a la coyuntura y salir fortalecido. Esto Implica encarar este proceso de revisión con criterio estratégico.

Antes de enfrentar ningún ajuste, lo primero es revisar (y repensar) nuestra propuesta de valor con la que vamos a responder las necesidades del cliente. ¿La propuesta es clara y compartida por toda la organización? ¿Tenemos claridad sobre cómo debe migrar en el tiempo? ¿Nuestra cultura corporativa colabora para que esa propuesta de valor se "transpire" en la organización?

Si no nos sentimos cómodos con las respuestas, si nuestra propuesta de valor es difusa o nuestra cultura no alinea a los actores, antes de pensar seriamente en algún ajuste, tenemos que pensar dónde estamos parados, qué hacemos y dónde queremos estar en el futuro.

Por el contrario, si ajustamos sin tener claridad respecto de esto, podemos cometer serios errores.

Si en cambio, nos sentimos confortables con lo que recibimos de la organización, podemos dar un segundo paso. Y este paso tiene que ver con la identificación del músculo de la organización que permite mantener y eventualmente fortalecer nuestra propuesta de valor. Es lo que nos diferencia de la competencia.

Es en este espacio donde tenemos que poner la mira láser. Son nuestro pasaporte al crecimiento. Con espíritu crítico, hay que aislar este grupo de actividades centrales para blindarlas de cualquier ajuste. Es más, es donde eventualmente debemos reforzar la inversión.

Hay un segundo grupo de actividades, que responden a los estándares mínimos de la industria en la que jugamos. Es el ticket para jugar el partido. Sin ellas, no podríamos competir porque estaríamos fuera del juego. Tener claridad sobre estas actividades es vital para ajustar el foco organizacional.

Hay un tercer grupo que responde al grupo de actividades básicas que se necesitan para operar cualquier negocio. Sin ellas no podemos siquiera arrancar el día laboral. Y por último, las actividades que no encajan en ninguna de las tres categorías. Las que se pueden obviar. Las recortables. Las que no responden a la estrategia definida por la compañía.

Identificar este cuarto grupo puede ser complejo en organizaciones con muchos actores. Claramente cada uno buscará demostrar que sus presupuestos son imprescindibles, y por ende que su cuota de poder dentro de la organización se mantiene intacta.

Es en esta instancia que el rol del líder es vital para que el proceso se resuelva con un gasto energético controlado (y que no termine siendo más oneroso que el ahorro perseguido).

Un posible impedimento para que ese proceso sea fluido tiene que ver con los sistemas de información de la empresa. En general el costeo de las actividades puede ser difuso, o que la asignación por centro de costo genere silos de información que dificulte el análisis.

Sin embargo, el premio en identificar qué cosas no apalancan nuestra propuesta de valor (y en definitiva pueden ser ajustadas) es muy alto. En algunos casos pueden llegar al 20% o 30% de nuestra estructura de gastos. Y eso es mucho dinero, que si lo ponemos en el lugar adecuado (el primer grupo de actividades estratégicas), puede significar el combustible necesario para comenzar a crecer inclusive antes que termine la crisis.

* Alejandro Zappe y Alejandro Figini son directores de la consultora de management, aqnitio 

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